Содержание

Введение 3

1 Политика управления затратами российских предприятий 5

1.1 Сущность и классификация затрат 5

1.2 Цели и принципы управления затратами 8

1.3 Методы управления затратами 10

1.4 Политика управления затратами 17

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

1.5 Проблемы применения современных методов управления затратами на российских предприятиях 22

2 Анализ политики управления пассивами ОАО «Кузнецкие ферросплавы» 27

2.1 Общий анализ пассивов 27

2.2 Оценка обеспеченности долгосрочными источниками 28

2.3 Анализ финансовой зависимости 31

2.4 Дивидендная политика 36

2.5 Политика обеспеченности собственными средствами 37

2.6 Политика привлечения заемных средств 38

2.7 Анализ эффективности использования капитала 40

3 Анализ политики управления активами ОАО «Кузнецкие ферросплавы» 43

3.1 Общий анализ активов 43

3.2 Политика управления материальными активами 44

3.3 Политика управления коммерческим кредитом 49

3.4 Политика управления денежными активами и денежными потоками 53

3.5 Политика поддержания ликвидности и платежеспособности 57

3.6 Анализ эффективности использования активов 61

Заключение 65

Список использованной литературы 67

Приложение А. Бухгалтерский баланс 68

Приложение Б. Отчет о финансовых результатах 70

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3591, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

ОплатаКонтакты.

Введение

Во всех отраслях экономики сегодня усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов в которой становится снижение затрат на производство продукции. Для каждого предприятия затраты представляют собой решающий фактор поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневной работе с издержками, направленной на их оптимизацию, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной работы. Управление затратами — необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной и фактически совершенной деятельности предприятия должны вскрываться причины возникновения целевого результата и выявляться предпосылки для принятия управленческих решений.

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам предприятия, операциям и заказам, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обусловливает их несоответствие потребностям менеджмента в управленческой информации. В этой связи необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска научных подходов к выбору методов и способов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления затратами на предприятиях.

Задачами данной курсовой работы являются:

1) рассмотрение понятия затрат;

2) рассмотрение сущности, целей, задач и принципов управления затратами;

3) рассмотрение методов управления затратами;

4) рассмотрение управления затратами на российских предприятиях.

Объектом исследования является политика управления затратами.

Предметом служат методы управления затратами на предприятии.

1 Политика управления затратами российских предприятий

1.1 Сущность и классификация затрат

Каждое предприятие уделяет большое внимание не только организации своего производственного процесса, но также стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Прибыль зависит от предлагаемой цены продукции на рынке и затрат на ее производство. Предприятие практически не имеет рычагов воздействия на цену, поскольку ее регулирует рынок посредством конкуренции. Но оно может регулировать себестоимость выпускаемой продукции, управляя своими затратами [1].

Затраты представляют собой выраженные в денежной форме расходы предприятия на производство, обращение и сбыт продукции.

В научной литературе встречается множество возможных вариантов классификации затрат предприятия, каждый из которых отвечает определенным требованиям и решает конкретные задачи. Например, одним из распространенных вариантов является классификация по статьям и элементам затрат, но она детально отражает только непосредственные производственные затраты и не раскрывает суть издержек обращения [2].

Существует также классификация в зависимости от целей управления, которая аккумулирует все затраты в трех основных группах, в каждой из которых происходит дальнейшая их детализация: для калькулирования и оценки себестоимости произведенной продукции; для планирования и принятия управленческих решений; для осуществления процесса контроля и регулирования. Рассматривая такой вариант иерархии затрат, нацеленный на управление предприятием, ряд авторов расширил направления классификации затрат, подчинив их возможностям каждой функции управленческого учета на предприятии. В новом варианте расширенной классификации основным классификационным признаком является определенная функция управления, например, процесс принятия решений, где рассматриваются явные и альтернативные, эффективные и неэффективные, а также релевантные и нерелевантные затраты [2].

Рассмотрим наиболее общую классификацию затрат.

1. По элементам затрат в соответствии с их экономическим содержанием:

1) материальные затраты;

2) затраты на оплату труда;

3) амортизация основных фондов;

4) отчисления на социальные нужды;

5) прочие затраты (налоги, сборы, платежи).

2. По роли в процессе производства затраты подразделяются на основные и накладные.

Основные — это затраты, обусловленные непосредственно процессом производства продукции.

Накладные — это затраты на обслуживание производственного процесса и создание условий для работы предприятия в целом.

По месту возникновению накладные расходы, в свою очередь, подразделяются на:

1) общецеховые;

2) общепроизводственные;

3) общехозяйственные.

Общецеховые затраты — это затраты, связанные с функционированием цеха как элемента производственного процесса, как места, где осуществляется процесс по изготовлению продукции (расходы на управление цехом, амортизацию, отопление, освещение, ремонт помещений цеха).

Общепроизводственные затраты — затраты, направленные на обеспечение производственной деятельности предприятия в целом (амортизация, производство испытаний, опытов, исследований, содержание научно-исследовательских подразделений, подготовка кадров) [3].

Общехозяйственные затраты – затраты, обеспечивающие функционирование предприятия как целого, которые подразделяются на следующие основные группы:

1) расходы на управление предприятием (заработная плата аппарата управления, командировки);

2) непроизводственные расходы (потери от простоев, от порчи, от хищений);

3) коммерческие или внепроизводственные расходы (расходы на тару, на упаковку, на транспортировку).

В зависимости от степени включения в себестоимость продукции накладных расходов различают:

1) цеховую себестоимость, если включены только общецеховые расходы,

2) производственную, если включены также и общепроизводственные;

3) полную, если в нее включены все затраты предприятия (в том числе и общехозяйственные).

3. По характеру отнесения на продукцию затраты подразделяются на прямые и косвенные.

Прямые затраты — это затраты, которые прямо могут быть отнесены на себестоимость производимого продукта, так как они связаны с производством именно данного конкретного продукта и ни с чем больше не связаны.

Косвенные затраты — это затраты, которые невозможно прямо отнести на производство конкретного продукта, так как они связаны с производством многих продуктов. Их приходится распределять.

4. По характеру зависимости от объема выпускаемой продукции все затраты предприятия подразделяются на постоянные и переменные.

Постоянные затраты — это затраты, в широких пределах не зависящие от объемов производства (арендная плата, амортизация оборудования, заработная плата руководства предприятия, расходы на охрану). Даже если производство какой-то период не ведётся, постоянные затраты не равны нулю.

Переменные затраты — это затраты, прямо связанные с объемом производимой продукции (затраты на материал, расход топлива и энергии, сдельная заработная плата основных рабочих). В случае, если в какой-то период производство не ведется, в этот период переменные затраты равны нулю [3].

1.2 Цели и принципы управления затратами

Успешность функционирования любого предприятия определяется уровнем его конкурентоспособности. Наиболее конкурентоспособным является то предприятие, продукция которого имеет наилучшее соотношение «цена-качество».

Как известно, цена товара определяется затратами на его производство. От затрат зависит будущая прибыль предприятия. Чем выше прибыль, тем больше средств направляется на расширение, техническое перевооружение производства, разработку и внедрение новых видов продукции. Следовательно, важнейшим условием развития и расширения предприятий является умелое управление затратами на производство продукции.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов. Следовательно, управление затратами – это воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата. Оно распространяется на все элементы управления.

К задачам управления затратами можно отнести [5]:

1) выявление роли затрат как фактора повышения экономических результатов деятельности;

2) расчет затрат по отдельным подразделениям предприятия;

3) исчисление необходимых затрат на единицу продукции;

4) подготовка информационной базы, позволяющей оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

5) поиск резервов снижения затрат на всех этапах хозяйственного процесса и во всех подразделениях предприятия.

При организации управления затратами необходимо соблюдение ряда принципов, позволяющих создать базу экономической конкурентоспособности предприятия.

Принципы управления затратами – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

Основными принципами управления затратами являются [6]:

1) системный подход к управлению затратами. Данный принцип предполагает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системный подход означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Данный подход находит выражение в том, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы;

2) единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами. Методическое единство предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат. Необходимо единство и соподчиненность используемых критериев эффективности;

3) управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции. Жизненный цикл продукции составляет процесс создания, разработки, производства, эксплуатации, обращения и утилизации продукта;

4) органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкурентоспособности продукции, которая определяется соотношением цены и качества. Противоречие заключается в том, что повышение качества продукции сопровождается увеличением затрат, а, следовательно, и увеличением цены. Оптимальный баланс между качеством и затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта достигается грамотным управлением на основе исследований и экономических расчетов;

5) недопущение излишних затрат;

6) широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

7) повышение заинтересованности всех подразделений предприятия в снижении затрат.

1.3 Методы управления затратами

Решение поставленных перед предприятием задач требует конкретизации и систематизации основных методов управления затратами. Рассмотрим основные и наиболее эффективные из них.

Первый метод – управление затратами по системе «Стандарт-кост».

Термин «стандарт-кост» означает стандартные затраты: стандарт – количество необходимых производственных затрат (материальных, трудовых) для выпуска единицы продукции или заранее исчисленные затраты на производство; кост – это денежное выражение производственных затрат, приходящихся на единицу продукции [6].

Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых доходов в будущем году.

В основе данной системы лежит предварительное (до начала производства) нормирование по статьям затрат: основные материалы, оплата труда основных производственных рабочих, производственные накладные затраты (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация), коммерческие затраты (затраты по сбыту, реализации продукции).

Предварительно исчисленные нормы рассматриваются как твердо установленные ставки, для того, чтобы привести фактические затраты в соответствие со стандартами путем умелого управления затратами. При возникновении отклонений стандартные нормы не изменяют, они остаются относительно постоянными на весь установленный период, за исключением серьезных изменений, вызываемых новыми экономическими условиями.

При установлении нормативов используются физические (количественные) стандарты, позволяющие измерить в натуральном выражении расход материала, количество рабочей силы и объем услуг, необходимых для производства данного изделия. Эти физические стандарты затем умножаются на коэффициенты в денежном исчислении и получают стандартные стоимостные нормы.

По тем статьям затрат, по которым произошло превышение нормативов, проводится тщательный анализ причин отклонения и ведется поиск решений по снижению затрат до нормативных значений.

Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях. Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют тот идеал, к которому стремится предприятие. Однако среда, в которой фирма функционирует, динамична и обладает достаточной неопределенностью, поэтому фактические значения затрат часто превышают стандарты.

К основным преимуществам данного метода можно отнести:

1) получение информации о стандартных затратах на отдельные виды продукции;

2) регистрация и учет в оперативном порядке отклонений по местам и причинам их возникновения;

3) контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах;

4) поиск резервов снижения затрат;

5) оценка результатов работы производственных подразделений и предприятия в целом.

Существенным недостатком данного метода является трудность определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними.

Далее рассмотрим метод управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности (Activity-Based Costing).

В данном методе предполагается, что затраты возникают в результате осуществления внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов и что конечная продукция создает спрос на определенные виды внутрихозяйственной деятельности.

При использовании данного метода формирование информации о затратах проходит три стадии:

1) определение величин расхода ресурсов по организационным подразделениям предприятия (по филиалам, структурным подразделениям, отделам, цехам, участкам);

2) на основе величин расхода ресурсов рассчитываются затраты по каждому виду внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессу, осуществляемому в одном или нескольких подразделениях предприятия;

3) исходя из величин затрат по отдельным видам внутрихозяйственной деятельности и объемов потребления данной деятельности определяется себестоимость продукции.

Для реализации данного метода управления затратами необходимо прежде всего определить состав ресурсов предприятия. Затем необходимо выделить протекающие на предприятии виды внутрихозяйственной деятельности. Вид внутрихозяйственной деятельности – часть работы с определенной целью. Виды внутрихозяйственной деятельности могут объединяться в бизнес-процессы.

Методами выявления видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов является анкетирование, фотография рабочего дня, построение диаграмм. На основе этих данных составляется номенклатура видов внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессов.

При построении попроцессной организационной структуры по каждому виду внутрихозяйственной деятельности назначается ответственное лицо. Им принимаются решения об устранении неэффективных, расточительных процессов, выявляются резервы снижения затрат [7].

Заключительным этапом в данном методе является калькулирование себестоимости продукции. Затраты, обобщенные по видам внутрихозяйственной деятельности, распределяются между отдельными видами продукции. Распределение происходит пропорционально времени выполнения внутрихозяйственной деятельности и пропорционально числу случаев выявления внутрихозяйственной деятельности.

Можно выделить следующие основные преимущества данного метода:

1) выявление дополнительных резервов для снижения затрат в ходе рационализации бизнес-процессов;

2) высокая точность определения себестоимости продукции;

3) выявление причинно-следственной взаимосвязи между величиной затрат и процессами, происходящими на предприятии;

4) улучшение механизма контроля и управления затратами.

Недостатком данного метода является то, что на каждый бизнес-процесс воздействует множество факторов, и зачастую их бывает сложно определить. Особенно сложно определить краткосрочные факторы, воздействующие на бизнес-процессы.

Теперь остановимся на методе целевого калькулирования себестоимости (Target costing).

Целевое калькулирование себестоимости осуществляется на стадии планирования и разработки продукции. Исследованиями установлено, что именно на данном этапе закладывается около 80% затрат по производству. Поэтому здесь имеются наиболее существенные возможности снижения себестоимости. Для их реализации необходимо формирование многомерной прогнозной информации о затратах, что помогает сделать метод целевого калькулирования себестоимости.

Целевое калькулирование себестоимости – подход к определению себестоимости, по которой производство и продажа некоторого продукта с заданными функциональными возможностями и качеством обеспечит желаемый уровень прибыли при предлагаемой продажной цене [7].

В ходе целевого калькулирования себестоимости продукции производится планирование по трем стратегическим направлениям конкурентной борьбы: себестоимость/цена, качество, функциональные возможности.

Данный метод осуществляется по следующим этапам:

1) установление целевой продажной цены продукта исходя из рыночных ожиданий, установление целевого объема производства;

2) определение целевой прибыли с учетом общей стратегии развития предприятия;

3) определение целевой себестоимости, которая рассчитывается как разность между целевой продажной ценой и целевой прибылью;

4) определение целей по сокращению себестоимости путем вычитания текущей плановой себестоимости из целевой и распределения полученной разницы по видам затрат, а также потребительским функциям изделия.

Используя данный метод в многономенклатурных производствах, можно определить целесообразность сокращения модельного ряда, числа комплектующих путем их стандартизации, унификации, возможности использования на производстве нескольких видов продукции. Основные затраты при этом возрастут, однако они с избытком компенсируются снижением затрат по заказу, получению, хранению и обработке значительного числа уникальных компонентов.

Следует также рассмотреть метод калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции (Kaizen costing).

Калькулирование непрерывно улучшающейся себестоимости продукции является инструментом управления затратами, который применяется на стадии производства и сбыта продукции для обеспечения приемлемого уровня рентабельности продукции и предприятия в целом. Оно дополняет метод целевого калькулирования себестоимости продукции.

Кайзен в переводе с японского означает улучшение, которое должно происходить во всех аспектах деятельности предприятия: расходования материалов, рабочего времени, использования оборудования [8].

Методика калькулирования непрерывно улучшающейся себестоимости продукции применяется на двух уровнях:

1) на уровне предприятия кайзен-костинг помогает выявить способы более эффективного выполнения бизнес-процессов в сферах производства, сбыта, обслуживания и таким образом обеспечивает снижение основных и накладных затрат;

2) на уровне продукции производится поиск способов и путей снижения себестоимости того или иного вида изготавливаемой продукции или отдельных компонентов продукции.

На уровне предприятия применение метода кайзен-костинг осуществляется совместно с бюджетированием. Вначале определяется целевая величина улучшения прибыли, которая находится как разность между целевой бюджетной прибылью и оценочной прибылью. Целевой величине улучшения прибыли ставится в соответствие целевая величина сокращения затрат. При этом могут определяться ежегодные целевые нормативы сокращения отдельных элементов и видов затрат. Далее целевые величины сокращения затрат распределяются между подразделениями и отделами предприятия. Подразделениям, запускающим в производство новый вид продукции, устанавливаются более высокие нормативы сокращения затрат. Пониженные нормативы сокращения затрат применяются для подразделений, выпускающих зрелую продукцию и уже выполнивших ряд программ по снижению затрат.

На уровне продукции кайзен-костинг применяется в следующих случаях:

1) при превышении целевого уровня затрат по запущенной в производство новой продукции. Сокращение затрат на стадии производства осуществляется в ходе анализа потребительской ценности продукции. Анализ потребительской ценности позволяет в целях снижения себестоимости произвести пересмотр схемы дизайна продукции при условии сохранения заданных на стадии разработки функциональных возможностей;

2) при снижении рентабельности продукции. Кайзен-костинг позволяет выявить способы восстановления уровня рентабельности или повышения рентабельности в ходе комплексного анализа процесса формирования затрат по тому или иному виду продукции;

3) при поиске резервов снижения затрат по отдельным компонентам выпускаемой продукции. Кайзен-костинг проводится в отношении отдельных компонентов продукции, когда затраты по компоненту занимают значительную долю в общей себестоимости малорентабельной продукции.

Важнейшим направлением кайзен-костинга является измерение и анализ затрат по обеспечению качества, так как затраты, связанные с несоответствием продукции установленным стандартам качества очень велики. Кайзен-костинг позволяет снизить количество затрат, связанных с дефектами продукции.

Рассмотрев основные методы управления затратами, можно сделать вывод, что в них по-разному организовано управление затратами. Каждый метод обладает своими определенными преимуществами и недостатками. Поэтому вполне целесообразно использование смешанных методов, объединяющих в себе несколько методов управления затратами. Например, можно использовать систему управления, основанную на совместном применении метода кайзен-костинг и системы «стандарт-кост», или на применении метода управления затратами по видам внутрихозяйственной деятельности и метода целевого калькулирования себестоимости.

Применение смешанных методов позволит повысить эффективность управления затратами и достичь более высоких экономических результатов.

1.4 Политика управления затратами

Для проведения экономического анализа затрат предприятия были разработаны следующие этапы.

Этап 1 – формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

1) подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;

2) подчиненность этих подразделений;

3) сфера их ответственности;

4) взаимосвязь с другими подразделениями

5) функциональные обязанности для каждой должности;

6) документооборот, сопровождающий хозяйственные операции [5].

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п.

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы:

1) центров затрат — подразделений, которые осуществляют расходы;

2) ответственности — в т.ч. материальной;

3) норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

4) образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.;

5) регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2 – информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

Этап 3 – планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4 – оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов — это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

1) фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;

2) сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;

3) своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5 – учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6 – анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно выполнить следующие этапы.

1. Начать с маржинального анализа — анализа соотношения цен реализации и переменных затрат на производство продукции. Этот этап позволяет выделить наиболее «полезные» продукты, с точки зрения получения прибыли (наибольший положительный ценовой коэффициент), и приносящие при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется с точки зрения потенциала получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации прибыли, является реализация продукции с максимальным ценовым коэффициентом [4].

Безусловно, вопрос формирования «продуктового портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора — производственные мощности и рыночный спрос. Например, желание увеличить объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула идеального продуктового набора — максимальный спрос при максимальном ценовом коэффициенте и отсутствии ограничений по росту объемов производства.

2. Затраты, не вошедшие в состав переменных, распределить на разные виды продукции в соответствии со степенью их «участия» при производстве этих видов продукции.

Распределенные затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой реализации, производится оценка факта — приносит ли конкретное изделие прибыль либо убыток.

В результате появляется возможность сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня приносит убыток, но цена покрывает переменные затраты, увеличение объемов продаж позволит в дальнейшем сделать продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный результат. Такой случай требует решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой овцы» из рядов производимой продукции.

Этап 7 – разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

Рассмотрим типичные ошибки в управлении затратами.

Ошибка 1 – непоследовательность. Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неделю – принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.

Ошибка 2 – недостаток информации. Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых – информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах – причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат.

Ошибка 3 – избыток информации. Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям.

Ошибка 4 – игнорирование изменений. Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.

Ошибка 5 – отсутствие обратной связи. Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.

1.5 Проблемы применения современных методов управления затратами на российских предприятиях

Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно [8].

Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов —direct-costing и standart-costing. Однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing.

Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. Система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например, при наличии двух или более однотипных предприятий – важно правильно выбрать показатели для стандартизации.

На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Например, на открывающейся животноводческой ферме, где производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, проще и эффективнее вести учет и контроль затрат на основе сравнения с уже работающей фермой.

Проблема заключается в том, что некоторые российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат. Главный плюс этой системы — возможность управлять предприятием.

Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически.

Проблема заключается в том, что модель target costing, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у руководства результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.

Наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как АВС-costing [8].

АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов». Начиная с 1991–1992 гг., он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing, предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

1) «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

2) «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков [8].

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Таким образом, на российском рынке недостаточность эффективности управления затратами, внедрения современных систем и дальнейшего их использования. В настоящий момент перед каждой российской компанией стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.

Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой для небольшой компании, а всего лишь снизит ее прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.

Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам.

2 Анализ политика управления пассивами ОАО «Кузнецкие ферросплавы»

2.1 Общий анализ пассивов

Анализ финансовой политики целесообразно начать с вертикального и горизонтального анализа пассивов, используя таблицу 1.

Таблица 1 – Динамика и структура пассивов

Компания располагает источниками финансирования в объеме около 15,7 млрд. руб. За 2011-2013 года объем источников финансирования вырос на 33%, что в абсолютном выражении составляет 3,9 млрд. руб.

Главным фактором роста пассивов является увеличение долгосрочных (47%) и краткосрочных (27%) обязательств в большей степени за счет увеличения заемных средств. За анализируемый период более высокими темпами по сравнению с пассивами изменялись долгосрочные заемные средства (1,42 против 1,33).

Структура пассивов характеризуется преобладанием таких статей как долгосрочные заемные средства 40,3% и уставный капитал 25,7%. При этом собственные источники средств составили 41,5%, а заемные – 58,5%, что говорит о финансовой зависимости предприятия. Но большая часть заемных средств (42,6%) – это «длинные деньги», что позволяет предприятию осуществлять долгосрочные проекты.

За анализируемый период заемные средства ОАО «Кузнецкие ферросплавы» возросли: долгосрочные поднялись с 39,8% до 40,3%, а рост краткосрочных заемных средств был более существенным – с 0,2% до 6,5%. Доля собственных источников средств упала с 47% до 41,5% за счет снижения доли уставного каптала с 34% до 25,6%, но при этом наблюдался рост доли нераспределенной прибыли на почти 5%.

2.2 Оценка обеспеченности долгосрочными источниками

Для оценки обеспеченности долгосрочными источниками необходимо определить подход к финансированию текущих активов, который использует предприятие (долю постоянных оборотных активов примем равной 80 %, так как деятельность рассматриваемого предприятия не носит сезонный характер).

На 31.12.2011 На 31.12.2012 На 31.12.2013

Структура активов Структура пассивов Структура активов Структура пассивов Структура активов Структура пассивов

Рисунок 1 – Подход к финансированию активов

Из рисунка можно сделать вывод, что данное предприятие в период с 2011 по 2013 гг. использует умеренный подход к финансированию активов (0,5 Постоянных ОА <ЧОК <Постоянные ОА), т.к. долгосрочные пассивы значительно покрывают краткосрочные (к концу периода это 84% и 16% соответственно), а доля долгосрочных источников (84%) приблизительно равна доле внеоборотных и постоянных оборотных активов (92%).

Проводя умеренную финансовую политику, степень финансового риска находится на среднем уровне при сложившейся структуре активов предприятия.

Произведем расчет основных коэффициентов, характеризующих структуру капитала и ее финансовую независимость, а также обеспеченность долгосрочными источниками. Результаты расчетов приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Финансовые коэффициенты

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственного капитала в его общей сумме и характеризует независимость предприятия от заемных источников. Оптимальное значение коэффициента автономии> 0,5(0,6). Его низкий уровень на исследуемом предприятии говорит о финансовой зависимости ОАО «Кузнецкие ферросплавы» от внешних источников финансирования, причем за анализируемый период данная зависимость усилилась на 5%.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время. Финансовая устойчивость ОАО «Кузнецкие ферросплавы» находится в пределах рекомендуемых значений на протяжении исследуемого периода.

Коэффициент автономии, как и коэффициент финансовой устойчивости на предприятии значительно снизился в 2012 году на 0,05 главным образом за счет увеличения валюты баланса, так как собственный капитал предприятия возрастал более низкими темпами. Увеличение пассивов произошло в основном за счет роста привлеченных средств (кредиторской задолженности).

В структуре заемного капитала ОАО «Кузнецкие ферросплавы» преобладают долгосрочные заемные средства, что является позитивным фактором, так как свидетельствует об улучшении структуры баланса и уменьшении риска утраты финансовой устойчивости.

Значение коэффициента маневренности собственного капитала имеет отрицательное значение, что говорит о том, что значительная часть собственных средств предприятия заморожена в основных фондах, а значит, обладают низкой мобильностью.

Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о неудовлетворительной структуре баланса. Отсутствие собственного оборотного капитала свидетельствует о том, что значительная часть оборотных средств организации сформирована за счет заемных источников.

Коэффициент обеспеченности чистого оборотного капитала за анализируемый период увеличился на 7%, что говорит о достаточности краткосрочных обязательств для покрытия оборотных активов.

2.3 Анализ финансовой зависимости

Рассчитаем финансовый леверидж, используя американский и европейский подходы.

В 2012 году наблюдается резкое увеличение финансового риска на 45%. Это связано с ростом кредиторской задолженности в 2,5 раза и как следствие увеличения процентов по заемному капиталу на 84%.

В целом же за период финансовый риск снизился на 6% в результате роста прибыли в 2,7 раза.

Таблица 3 – Расчет финансового левериджа с использованием американского подхода

Компания располагает имуществом в объеме около 15,7 млрд. руб. За 2011-2013 года объем имущества вырос на 33%, что в абсолютном выражении составляет 3,9 млрд. руб.

Главным фактором роста активов является увеличение оборотных активов более чем в два раза и повышение их удельного веса в общих активах предприятия на 11%. Причиной этому послужил рост дебиторской задолженности (удельный вес которой составляет почти 48%) на 126% и значительный рост финансовых вложений с 700 тыс.руб. в 2011 году до 907,5 млн.руб. в 2013 году.

В структуре активов ОАО «Кузнецкие ферросплавы», как у производственного предприятия, преобладают постоянные активы, хотя их доля за анализируемый период уменьшилась с 79% в 2011 году до 68% в 2013 году. Доли медленно реализуемых и быстро реализуемых активов примерно равны: в 2013 году 17% и 15% соответственно.

На снижение величины чистых активов на 5% за анализируемой период главным образом повлияло увеличение долгосрочных обязательств на 28%.

Из-за переполнения отечественного рынка ферросплавами, из-за жесткой конкуренции на отечественном рынке объем производства ферросплавов может упасть. Спад в машиностроении – самой металлоемкой отрасли народного хозяйства, нестабильность работы металлургических предприятий России может привести к снижению спроса на ферросплавы.

3.2 Политика управления материальными активами

Проведем анализ структуры и состава материальных активов ОАО «Кузнецкие ферросплавы».

Материальные активы в среднем составляют 50% в имуществе предприятия на протяжении анализируемого периода. Наибольший удельный вес материальных активов составляют основные средства (41% в 2013 году), причем их доля возросла на 30% за анализируемый период. Доля незавершенного строительства и незаконченных операций по приобретению и модернизации основных средств в 2012 году поднялась с 15% до 36%, а к 2013 году снизилась до 3%. В целом можно сказать, что предприятие проводит инвестиционную политику в отношении основных средств.

Таблица 15 – Динамика структуры и состава материальных активов

В целом же материальные активы увеличились на 1,8 млрд. руб. или 30% в равной мере как за счет роста основных средств на 30,5%, так и за счет роста запасов на 29%, однако при этом прочие оборотные активы снизились 96%.

Далее проведем анализ движения и эффективности использования основных средств.

На предприятии наблюдается тенденция увеличения стоимости основных средств. С декабря 2011 по декабрь 2013 года их величина увеличилась практически на 1,5 млрд. руб., что в относительном выражении составило 30%. Активная часть основных средств представлена машинами и оборудованием, транспортными средствами. Доля активной части в структуре основных средств в среднем составляет 40% и в течение анализируемого периода изменялась не значительно (2,8%). В целом же стоимость активной части основных средств увеличилось почти на 40%, что в абсолютном выражении составило 0,7 млрд.руб.

Таблица 16 – Анализ основных средств

Состояние основных средств характеризуется показателями их износа и годности. Положительно может быть оценено такое состояние, когда коэффициент годности основных средств выше коэффициента износа. По исследуемому предприятию коэффициент износа на конец 2013 года составляет 36%, а коэффициент годности равен 63%, т.е. наблюдается превышение коэффициента годности на 27%. Данное соотношение говорит о хорошем состоянии основных средств предприятия по сравнению с изношенностью в целом по России в данной отрасли (70% – 75% за 2012 год).

Движение основных средств оценивается положительно, если коэффициент ввода ОС выше коэффициента выбытия. Коэффициент ввода основных средств в 2013 году составил 15,1%, а коэффициент выбытия 0,001%, т.е. опережение коэффициента ввода составляет 15%.

Период оборота основных средств увеличился на 27,5%, а фондоотдача снизилась на 39,6%. Увеличение длительности оборота при уменьшении фондоотдачи основных средств свидетельствует о снижении эффективности вовлечения, использования и обновления основных средств. Увеличивая срок службы объектов, предприятие менее эффективно их использует.

Рентабельность основных средств в 2011 году имела отрицательное значение, а в 2013 году уже увеличилась до 5,5% в следствие роста чистой прибыли.

Производственная отдача по предприятию выросла на 27% и составила 4 копейки на один рубль активов. Увеличение производственной отдачи говорит о росте прибыльности в расчете на единицу вложенных средств, но такое низкое значение показателя характеризует неэффективное использование средств.

При изучении особенностей материально-производственных активов целесообразно провести анализ состояния запасов, с целью выявления их фактического наличия и оценки их использования.

Таблица 17 – Анализ запасов

Величина кредиторской задолженности на конец 2013 года составляет почти 8,7 млрд. руб. За анализируемые периоды КЗ возросла на 2,7 млрд. руб., что в относительном выражении составило почти 45,4%. Доля КЗ в пассиве с 11,1% в 2011 году поднялась до 22,7% в 2012 году, в 2013 году уже составляла 8,7%. Рост кредиторской задолженности обусловлен замедлением ее оборачиваемости: в 2012 году период оборота кредиторской задолженности оставлял 98 дней.

Наибольший удельный вес в структуре кредиторской задолженности приходится на расчёты с поставщиками и подрядчиками. При этом наблюдается увеличение доли КЗ связанной с расчетами по бюджету и внебюджетным фондам. За анализируемые периоды произошло увеличение данного вида задолженности на 66,4 миллионов рублей в абсолютном выражении, что в относительном выражении составило 72,6%. Прочая кредиторская задолженность снизилась на 39,6% и в 2013 году составила 12,2 млн.руб.

Расчеты с персоналом организации имеют относительно небольшой удельный вес в структуре кредиторской задолженности, не превышающий 1,3% от общей суммы, а на конец 2013 года достигающий 0,91%. За два отчетных года наблюдается снижение задолженности на 6,4 млн. руб., что в относительном выражении составило 25%.

Сравнительный анализ масштабов коммерческого кредита, получаемого и предоставляемого предприятием, проведен на основе таблицы 20.

Таблица 20 – Сравнительный анализ масштабов коммерческого кредита

При сопоставлении кредиторской и дебиторской задолженностей можно выявить преобладание первой. Наибольший дисбаланс наблюдается в декабре 2012 года, который характеризуется превышением КЗ над ДЗ более чем в 1,5 раза.

Период оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился более чем в 2 раза по сравнению с базисным периодом и составил 78 дней, а период оборачиваемости дебиторской задолженности, наоборот, снизился на 52% и составил 271 день. Это говорит о замедлении оборачиваемости ДЗ и об ускорении оборачиваемости КЗ.

3.4 Политика управления денежными активами и денежными потоками

Политика управления денежными активами направлена на определение, формирование и поддержание оптимальных остатков денежных средств, позволяющих обеспечивать постоянную платежеспособность и при этом предотвращать появление упущенной выгоды.

Проанализируем динамику состава и структуры денежных средств.

Таблица 21 – Анализ денежных средств

Чистый денежный поток в 2011 – 2012 годах был положителен и возрастал, но в 2013 году снизился более чем в два раза и стал отрицательным, в абсолютном выражении снижение составило 70 млн.руб. Дефицит денежный поток может говорить о неэффективном управлении денежными потоками.

Денежный поток по операционной деятельности за анализируемый период снизился на 75,6%, что в абсолютном выражении составило 1,9 млрд. руб. в 2013 году ЧДП по операционной деятельности составил 621,6 млн. руб.

В 2011 и 2012 году сумма ЧДП от операционной и финансовой деятельности (3,414 млрд. руб. и 896,9 млн. руб. соответственно) покрывала отрицательный ЧДП от инвестиционной деятельности (3,411 млрд. руб. и 845 млн.руб. соответственно). При этом ЧДП от операционной деятельности в 2011 году покрывал 74,9% ЧДП от инвестиционной деятельности, а в 2012 году этот показатель снизился до 37,3%. В целом же такая ситуация может быть охарактеризована как нормальная. Однако в 2013 году наблюдается резкое ухудшение ситуации: покрывается только 97,4% отрицательного ЧДП от инвестиционной деятельности, причем 73,9% за счет ЧДП от финансовой деятельности. Такая ситуация отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

3.5 Политика поддержания ликвидности и платежеспособности

Анализ ликвидности можно начать с анализа ликвидности активов – расчета абсолютных и относительных платежных излишков/недостатков (таблица 25). Для удобства целесообразно выделить основные группы активов и пассивов (таблица 24).

Таблица 24 – Динамика основных групп активов и пассивов

Таблица 25 – Определение ликвидности баланса

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Соотношение наиболее ликвидных активов и наиболее срочных обязательств представляет собой существенный дисбаланс на протяжении всех анализируемых периодов. Величина П1 превышает А1 на 1,3 млрд. руб. в 2011 году, а в 2013 году этот показатель снизился до 444 млн. руб. В 2013 году срочные обязательства покрываются 67,5% наиболее ликвидных активов против 1% в 2011 году. Такая ситуация говорит о недостаточности денежных средств на расчетном счете для покрытия кредиторской задолженности в ближайшие три месяца.

Неравенство А2 > П2 на протяжении всех рассмотренных периодов выполнено, значит предприятие в состоянии покрыть краткосрочные займы и кредиты. Однако данная разница возрастала с 2011 по 2012 год за счет увеличения дебиторской задолженности, но в 2013 году данный показатель снизился из-за резкого роста заемных средств почти в 321 раз, что в абсолютном выражении составило 1,01 млрд. руб

Неравенство А3 > П3 не выполнено. Медленно реализуемые активы не покрывают лишь незначительную часть долгосрочных обязательств (26% в 2013 году). Такая ситуация свидетельствует о проблемах с получением денежных средств для покрытия долгосрочных обязательств в течение 6-12 месяцев.

Минимальное условие финансовой устойчивости (неравенство А4 < П4) не выполняется. Трудно реализуемые активы покрывают лишь чуть больше 50% собственного капитала (61% в 2013 году). Это значит, что на предприятии отсутствует СОС необходимый для покрытия расходов.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о существенных проблемах в области ликвидности баланса, а, следовательно, и о проблемах связанных с выполнением обязательств Особую опасность представляет отсутствие собственных оборотных средств.

Для определения способности предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода целесообразно рассчитать коэффициенты ликвидности.

Таблица 26 – Коэффициенты ликвидности

Коэффициенты текущей и срочной ликвидности находятся в пределах рекомендуемых значений, что говорит о способности предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов, причем за анализируемый период коэффициент текущей ликвидности увеличился на 26%, что говорит о росте платежеспособности компании.

Коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже нормативного значения и составляет 0,01, причем в 2012 году он повышался до 0,02, но в целом за анализируемый период не изменился. Такая его значение говорит о недостаточности наиболее ликвидных активов (денежных средств и их эквивалентов) для быстрого расчета по текущим обязательствам, то есть предприятие имеет достаточно низкую «мгновенную» платежеспособность.

В силу отсутствия СОС коэффициент обеспеченности СОС и коэффициент обеспеченности запасов СОС имеют отрицательное значение. Это говорит о недостаточности у предприятия собственных средств для финансирования текущей деятельности, в том числе для финансирования запасов. Однако при этом коэффициент обеспеченности ЧОК и коэффициент обеспеченности запасов ЧОК находятся в рамках рекомендуемых значений, а значит у предприятия есть заемные финансовые источники для финансирования текущей деятельности и запасов в том числе, причем более чем 51% оборотных активов финансируется за счет долгосрочных источников и почти 49% — за счет краткосрочных.

Оценку платежеспособности предприятия можно провести, основываясь на показателях, которые не находятся в тесной зависимости от коэффициентов ликвидности. В частности, необходимо обратить внимание на наличие просроченных обязательств, которые являются показателем того, что предприятие не может вовремя возвращать заемные средства из-за нехватки денежных средств. Поскольку просроченная задолженность у данного предприятия отсутствует, а значит предприятие имеет возможность платить по своим обязательствам.

В целом, предприятие является платежеспособным, несмотря на отрицательный ЧДП в 2013 году.

3.6 Анализ эффективности использования активов

Оценку эффективности использования активов данного предприятия целесообразно начать с анализа динамики операционного и финансового циклов.

Таблица 27 – Расчет операционного и финансового циклов

В 2012 году наблюдалось резкое увеличение всех показателей. Период оборота активов вырос на 578 до 820 дней, но в 2013 году снизился до 663 дней, однако в целом за период скорость оборачиваемости активов возросла, что говорит о росте эффективности использования имеющихся ресурсов Такой значительный рост был обусловлен увеличением скорости оборачиваемости и запасов (на 28%), и дебиторской задолженности (на 60%), что говорит о росте продаж и снижении риска невозврата ДЗ. Однако в 2013 году оборачиваемости запасов и ДЗ снизилась, причем оборачиваемость ДЗ осталась выше чем в 2011 году, а вот оборачиваемость запасов в целом за период снизилась до 182 дней.

В итоге значение операционного цикла осталось почти на прежнем уровне, увеличившись всего на 2 дня. А вот величина финансового цикла увеличившись в 2012 году с 455 до 613 дней в 2013 году стало равно 449 дней, то есть снизилось на 6 дней в целом за период.

Важным показателем для предприятия является также экономическая рентабельность (рентабельность активов), поскольку её достаточный уровень — свидетельство нынешних и залог будущих успехов.

Формула Дюпона отражает зависимость не только от рентабельности реализации, но и от оборачиваемости активов. Дробление рентабельности активов на две составляющие позволяет выявить, что является причиной недостаточно высокого уровня этого показателя: рентабельность продаж, оборачиваемость активов, или оба эти коэффициента вместе.

В 2012 году экономическая рентабельность возросла на 20% за счет увеличения скорости оборачиваемости активов на 41%. А рост ЭР в 2013 году на 2,2% в значительной мере (122,4%) произошел за счет повышения рентабельности продаж в результате роста прибыли на 71% за счет снижения себестоимости на 10,8%. Также на ЭР в 2013 году оборачиваемость оказала отрицательное значение.

Рост экономической рентабельности свидетельствует об увеличении коммерческой маржи, что достигается увеличением нетто-результата эксплуатации инвестиций на единицу выручки.

В целом, анализ активов показал, что внеоборотные активы увеличились на 14% в основном за счет увеличения стоимости основных средств, причем, стоит отметить, что основные средства находятся в хорошем состоянии, коэффициент износа всего 36%.

Оборотные активы возросли более чем в два раза, в основном за чет роста дебиторской задолженности, причем основная ее часть приходится на покупателей и заказчиков. Оборачиваемость ДЗ снизилась в два раза, а значит снизился и риск невозврата. Просроченная ДЗ снизилась на 14%.

На предприятии наблюдается отрицательное значение СОС, хотя оно и сокращается, и недостаток денежных средств. Однако коэффициенты текущей и срочной ликвидности находятся в пределах рекомендуемых значений и отсутствует просроченная кредиторская задолженность. Это говорит о том, что предприятие платежеспособно, хотя существует риск утраты ликвидности.

Политику управления активами предприятия можно признать эффективной. Наблюдается увеличение скорости оборачиваемости активов, что говорит об ускорении трансформации капитала в денежную форму и наоборот.

Заключение

Финансовую политику ОАО «Кузнецкие ферросплавы» можно охарактеризовать как эффективную.

Предприятие использует умеренную финансовую политику. Однако наблюдается некоторая финансовая зависимость от внешних источников финансирования: 58 пассивов составляют заемные средства, причем большая часть (73) представлены долгосрочными заемными средствами. Такая структура капитала позволяет предприятию осуществлять долгосрочные проекты.

Показатели финансово-экономической деятельности характеризуют увеличение прибыльности предприятия, о чем говорит рост рентабельности продаж на 8,35 и рост рентабельности активов на 4,33. Чистые активы предприятия выросли на 14.

Имущество предприятия за анализируемый период выросло на 33, причем главным фактором роста активов стало увеличение оборотных активов более чем в два раза за счет роста дебиторской задолженности. Период оборачиваемости дебиторской задолженности снизился почти в два раза и составил 271 день в 2013 году.

Показатели платежеспособности (ликвидности) находятся в пределах рекомендуемых значений. Положительная динамика коэффициента текущей ликвидности является положительной тенденцией, так как оборотные активы превышают по величине краткосрочные пассивы.

Анализ результатов деятельности и финансового состояния предприятия говорит о том, что общую финансово-экономическую ситуацию на предприятии можно считать хорошей.

Однако 79,7 в 2013 году доходов ОАО «Кузнецкие ферросплавы» были получены от экспорта. Это значит, что текущая геополитическая ситуация существенно скажется на финансовом состоянии предприятия в 2014 году.

В апреле 2014 года Еврокомиссия ввела антидемпинговые пошлины в размере 22,7. Рост курса валют тоже окажет свое влияние на итоги деятельности предприятия, понизив и без того отрицательный чистый денежный поток предприятия.

Список использованной литературы

1. Керимов В.Э., Адумукас С.И., Иванова Е.В. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С. 125–134.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. – 783 с

3. Роднова И.С. Классификация затрат предприятия // Российское предпринимательство. — 2013. — № 1 (223). — c. 73-77.

4. Гомонко Э.А., Тарасова Т.С. Управление затратами на предприятии: Учебник. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с.

5. Залевский В.А. Управленческий учет и анализ формирования целевой себестоимости для целей стратегического менеджмента // Управленческий учет. -2009. — №12. – с. 3-14.

6. Ивашкевич В.Б., Шигаев А.И. Расчет прибыли от продаж продукции на основе учета и распределения затрат по видам внутрихозяйственной деятельности и бизнес-процессам // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. — №12. – с. 19-30.

7. Гасин Ф.М. Стратегическое управление затратами // Экономические науки. – 2009. — № 9. – с 170-172.

8. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 351 с.

9. Якупов И. Ф. Основные принципы и методы управления затратами на производство продукции / И. Ф. Якупов // Проблемы современной экономики. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 131-134

10. Журавлев П.В., Банников С.А., Черкашин Г.М. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. М.: Экзамен, 2008. – 542 с.

Приложение А. Бухгалтерский баланс

на 31 декабря 2013 г. Коды